In der GBS-Standortstrategie wurde eine Schwelle überschritten, und die meisten Organisationen haben die Implikationen noch nicht vollständig erfasst. Zum ersten Mal in der dreißigjährigen Geschichte des Shared-Services-Modells hat der Zugang zu Talenten die Kosten als primären Treiber von Standortentscheidungen überholt. Das Playbook, das die erste Generation von Offshore-Lieferzentren aufgebaut hat — den günstigsten Arbeitsmarkt finden, das Zentrum aufbauen, die Arbitrage abschöpfen — wird eingemottet. Was es ersetzt, ist erheblich komplexer.
Die Datenlage hinter dem Wandel
Tholons' 2025 Top 10 GCC/GBS Trends Report prognostiziert, dass 50 Prozent der Unternehmen bis 2026 ein hybrides Sourcing-Modell eingeführt haben werden, das Nearshoring einschließt — angetrieben durch den Bedarf an mehr Agilität und Resilienz. Während traditionelle asiatische Standorte nach wie vor ein führendes Ziel für transaktionale Arbeiten mit geringem Wert bleiben, hat das Interesse am Nearshoring stark zugenommen, da Organisationen Risiken durch Standortdiversifizierung mindern und regionale Vorteile wie Zeitzonenübereinstimmung und kulturelle Nähe nutzen wollen. McKinsey & Company
Hybride, standortübergreifende Betriebsmodelle sind zum Standard geworden und verbinden Captives, Outsourcing sowie Nearshore- und Offshore-Lieferung, um Resilienz zu verbessern und knappe Talente zu erschließen. Talentengpässe — nicht Kosten — treiben nun strategische Entscheidungen voran und beeinflussen Belegschaftsmodelle, Standortstrategien und die Outsourcing-Akzeptanz im gesamten Shared-Services-Markt. Fobpossgbs
Das Ausmaß dieses Wandels sollte nicht unterschätzt werden. Kostenoptimierung verschwindet nicht von der GBS-Agenda — sie bleibt das erklärte Hauptziel von rund 90 Prozent der Shared-Services-Organisationen. Was sich verändert hat, ist, dass sie nicht mehr allein durch Standortarbitrage erreicht werden kann. Die Talente, die benötigt werden, um eine moderne GBS-Organisation zu führen — eine, die in der Lage ist, AI einzusetzen, komplexe funktionsübergreifende Prozesse zu managen und als strategischer Geschäftspartner zu agieren — existieren in keinem einzigen kostengünstigen Standort in ausreichender Dichte.
Warum Nearshoring an Fahrt gewinnt
Der Nearshoring-Trend ist im nordamerikanischen Markt am ausgeprägtesten — Lateinamerika entwickelt sich zur bevorzugten Lieferzone für US-amerikanische GBS-Operationen — aber die zugrunde liegende Logik gilt weltweit. Europäische Organisationen richten ihren Blick zunehmend auf Poland, Portugal, Rumänien und den Westbalkan. Während die Gehälter in Lateinamerika im Allgemeinen zwischen Asien und Europa positioniert sind, sind die Kosteneinsparungen nach wie vor erheblich und betragen durchschnittlich 30 bis 50 Prozent, kombiniert mit der Möglichkeit, hochqualifizierte Talente und Zeitzonenübereinstimmung zu bieten. McKinsey & Company
Für europäische GBS-Organisationen verdient der polnische Markt besondere Aufmerksamkeit. Warsaw und Kraków haben echte Tiefe in den Bereichen Finanzen, Technologie und mehrsprachige professionelle Dienstleistungen entwickelt. Der Talentpool ist gut ausgebildet, innerhalb der EU mobil und zunehmend gefragt — was bedeutet, dass die Organisationen, die jetzt dort aufbauen und dabei angemessen in das Employee Value Proposition investieren, echte Wettbewerbsvorteile schaffen. Die Organisationen, die versuchen, polnische Standorte zu unterbezahlen und zu wenig zu investieren, weil "es immer noch günstiger ist als Deutschland", verlieren bereits Talente an Wettbewerber, die den Markt anders verstehen.
Die Neuausrichtung der Kompetenzen
Standortstrategie und Talentstrategie sind im aktuellen Umfeld untrennbar miteinander verbunden, da sich die Art der benötigten Kompetenzen gleichzeitig verändert. Traditionelle kopfzahlbasierte Modelle weichen einer kompetenzgetriebenen Einstellung, die Domänenexpertise und digitale Kompetenz priorisiert. Da routinemäßige operative Arbeit zurückgeht, steigt die Nachfrage nach Polymath-Talenten — Fachleuten, die sowohl Geschäftsprozesse als auch die technologischen Hebel, wie AI und Data Science, verstehen, die diese optimieren. McKinsey & Company
Dies schafft eine echte Designherausforderung. Die Rollenarchitektur der meisten GBS-Organisationen wurde für die Prozessausführung im großen Maßstab konzipiert — die Einstellung einer großen Anzahl von Personen zur effizienten Ausführung definierter, wiederholbarer Aufgaben. Diese Architektur erzeugt genau das falsche Profil für eine AI-gestützte GBS, die Urteilsvermögen, kontextuelles Denken und die Fähigkeit zur Verwaltung von Human-Agent-Hybrid-Workflows benötigt. Menschen beizubringen, wie sie Agentic AI effektiv einsetzen, und sie zu inspirieren, diese in ihren täglichen Workflows zu nutzen, ist schwieriger als sie in den Tech-Stack zu integrieren. Change Management wird von fast einem Viertel der Top-Performer als zentrale Herausforderung bei der Skalierung von Agentic AI genannt. Bain & Company
Die Frage des Employee Value Proposition
Die Organisationen, die dies am besten meistern, behandeln es nicht ausschließlich als Talentakquisitionsproblem. Sie behandeln es als Employee-Value-Proposition-Problem — und fragen, was eine GBS-Rolle für die Art von Person, die sie jetzt einstellen müssen, wirklich attraktiv macht.
Führende GBS-Zentren werden zunehmend als globale Führungspipelines positioniert und nicht als Offshore-Lieferarme. Durch das Angebot klarer Karrierewege in Kerngeschäftsfunktionen und die Förderung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens ziehen diese Zentren Talente an, die darauf erpicht sind, unternehmensweite Transformationen voranzutreiben, anstatt lediglich den Betrieb aufrechtzuerhalten. McKinsey & Company
Dies ist eine grundlegende Neupositionierung. Sie erfordert Investitionen in die Infrastruktur für Lernen und Entwicklung, in eine Karrierearchitektur, die GBS-Rollen mit Führungspositionen in Kerngeschäftsfunktionen verbindet, sowie in das physische und kulturelle Umfeld des Lieferzentrums selbst. Es ist auch, bemerkenswerterweise, eine weitaus schwieriger zu kopierende Sache als ein Kostenarbitragemodell. Standorte können repliziert werden. Kultur, Karrierearchitektur und echte Mobilität können nicht schnell repliziert werden.
Die strategische Implikation für das GBS-Design
Für Organisationen, die ihr GBS-Betriebsmodell im Jahr 2026 gestalten oder neu gestalten, kommt es auf die Reihenfolge an. Standortauswahl und Personalplanung müssen gleichzeitig mit der AI-Einsatzstrategie erfolgen — nicht getrennt davon. Die richtige Frage lautet nicht "Wo ist Arbeit am günstigsten?" oder "Welche AI-Tools sollen wir einsetzen?" isoliert betrachtet. Sie lautet: "Welche Kombination aus menschlicher Kompetenz und AI-Kompetenz, an welchen Standorten, erzeugt die Ergebnisse, die unser Unternehmen zu den Kosten- und Qualitätsniveaus benötigt, die der Business Case erfordert?"
Das ist ein komplexeres Optimierungsproblem. Es erfordert ein stärker integriertes Denken über Immobilien, Technologie, Finanzen und HR hinaus, als es die meisten GBS-Designprozesse derzeit leisten. Aber es ist die richtige Frage — und die Organisationen, die sie stellen, bauen GBS-Modelle auf, die im Jahr 2030 noch wettbewerbsfähig sein werden, und keine, die in drei Jahren eine weitere kostspielige Neugestaltung erfordern werden.
