Un seuil a été franchi dans la stratégie de localisation GBS, et la plupart des organisations n'en ont pas encore pleinement mesuré les implications. Pour la première fois dans les trente ans d'histoire du modèle de services partagés, l'accès aux talents a dépassé le coût comme principal moteur des décisions de localisation. Le manuel qui a construit la première génération de centres de livraison offshore — trouver le bassin de main-d'œuvre le moins coûteux, construire le centre, extraire l'arbitrage — est en train d'être abandonné. Ce qui le remplace est considérablement plus complexe.
Les données derrière ce changement
Le rapport Tholons 2025 Top 10 GCC/GBS Trends prédit que 50 % des entreprises auront adopté un modèle de sourcing hybride d'ici 2026 incluant le nearshoring, porté par le besoin d'une plus grande agilité et résilience. Alors que les sites traditionnels en Asie restent une destination de premier plan pour les travaux transactionnels à faible valeur ajoutée, l'intérêt pour le nearshoring s'est fortement accéléré, les organisations cherchant à atténuer les risques en diversifiant leurs implantations et à tirer parti des avantages régionaux tels que le fuseau horaire et l'alignement culturel. McKinsey & Company
Les modèles opérationnels hybrides et multi-sites sont devenus la norme, combinant captives, externalisation, livraison nearshore et offshore pour améliorer la résilience et accéder à des talents rares. Les contraintes de talents — et non les coûts — pilotent désormais les décisions stratégiques, influençant les modèles de main-d'œuvre, les stratégies de localisation et l'adoption de l'externalisation sur l'ensemble du marché des services partagés. Fobpossgbs
L'ampleur de ce changement ne doit pas être sous-estimée. L'optimisation des coûts ne disparaît pas de l'agenda GBS — elle reste l'objectif principal déclaré d'environ 90 % des organisations de services partagés. Ce qui a changé, c'est qu'elle ne peut plus être atteinte par le seul arbitrage de localisation. Les talents nécessaires pour diriger une organisation GBS moderne — capable de déployer l'IA, de gérer des processus transversaux complexes et d'agir en partenaire stratégique — n'existent pas en densité suffisante dans un seul site à faible coût.
Pourquoi le nearshoring s'accélère
La tendance au nearshoring est la plus marquée sur le marché nord-américain — l'Amérique latine s'impose comme la zone de livraison privilégiée pour les opérations GBS dont le siège est aux États-Unis — mais la logique sous-jacente s'applique à l'échelle mondiale. Les organisations européennes se tournent de plus en plus vers la Pologne, le Portugal, la Roumanie et les Balkans occidentaux. Bien que les salaires en Amérique latine soient généralement positionnés entre l'Asie et l'Europe, les économies de coûts restent substantielles, en moyenne de 30 à 50 %, combinées à la capacité d'offrir des talents hautement qualifiés et un alignement des fuseaux horaires. McKinsey & Company
Pour les organisations GBS dont le siège est en Europe, le marché polonais mérite une attention particulière. Varsovie et Cracovie ont développé une véritable profondeur dans les services financiers, technologiques et professionnels multilingues. Le vivier de talents est éduqué, mobile au sein de l'UE et de plus en plus demandé — ce qui signifie que les organisations qui s'y implantent maintenant, avec un investissement adéquat dans la proposition de valeur employé, créent un véritable avantage concurrentiel. Les organisations qui tentent de sous-payer et de sous-investir dans les sites polonais parce que « c'est encore moins cher qu'en Allemagne » perdent déjà des talents au profit de concurrents qui comprennent le marché différemment.
La réorientation des compétences
La stratégie de localisation et la stratégie de talents sont indissociables dans l'environnement actuel, car la nature des compétences requises évolue simultanément. Les modèles traditionnels basés sur les effectifs cèdent la place à un recrutement axé sur les compétences, privilégiant l'expertise métier et la maîtrise du numérique. À mesure que le travail opérationnel de routine diminue, la demande augmente pour des talents polymathes — des professionnels qui comprennent à la fois les processus métier et les leviers technologiques, tels que l'IA et la science des données, qui les optimisent. McKinsey & Company
Cela crée un véritable défi de conception. L'architecture des rôles de la plupart des organisations GBS a été construite pour l'exécution de processus à grande échelle — recruter un grand nombre de personnes pour effectuer des tâches définies et répétables de manière efficace. Cette architecture produit exactement le mauvais profil pour un GBS dopé à l'IA qui a besoin de jugement, de raisonnement contextuel et de la capacité à gérer des flux de travail hybrides humain-agent. Apprendre aux gens à utiliser efficacement l'IA agentique et les inciter à l'adopter dans leurs flux de travail quotidiens est plus difficile que de l'intégrer dans la pile technologique. La gestion du changement est citée comme un défi majeur pour la mise à l'échelle de l'IA agentique par près d'un quart des meilleurs performeurs. Bain & Company
La question de la proposition de valeur employé
Les organisations qui s'en sortent le mieux ne traitent pas cela uniquement comme un problème d'acquisition de talents. Elles le traitent comme un problème de proposition de valeur employé — en se demandant ce qui rend un rôle GBS véritablement attractif pour le type de personne qu'elles doivent désormais recruter.
Les centres GBS de premier plan sont de plus en plus positionnés comme des viviers de leadership mondial plutôt que comme des bras de livraison offshore. En offrant des parcours clairs vers les fonctions métier centrales et en favorisant une culture d'apprentissage continu, ces centres attirent des talents désireux de piloter la transformation à l'échelle de l'entreprise plutôt que de simplement maintenir les opérations. McKinsey & Company
Il s'agit d'un repositionnement fondamental. Il nécessite un investissement dans l'infrastructure de formation et de développement, dans une architecture de carrière qui relie les rôles GBS à des postes de direction dans les fonctions métier centrales, et dans l'environnement physique et culturel du centre de livraison lui-même. C'est aussi, notamment, quelque chose de bien plus difficile à copier qu'un modèle d'arbitrage de coûts. La localisation peut être reproduite. La culture, l'architecture de carrière et la mobilité réelle ne peuvent pas être reproduites rapidement.
L'implication stratégique pour la conception GBS
Pour les organisations qui conçoivent ou repensent leur modèle opérationnel GBS en 2026, la séquence est importante. La sélection des sites et la planification des effectifs doivent se faire simultanément avec la stratégie de déploiement de l'IA — et non séparément. La bonne question n'est pas « où la main-d'œuvre est-elle la moins chère ? » ou « quels outils d'IA devrions-nous déployer ? » de manière isolée. C'est : « Quelle combinaison de capacités humaines et de capacités IA, dans quels sites, produit les résultats dont notre entreprise a besoin au niveau de coût et de qualité requis par le business case ? »
C'est un problème d'optimisation plus complexe. Il nécessite une réflexion plus intégrée entre l'immobilier, la technologie, la finance et les ressources humaines que ce que la plupart des processus de conception GBS atteignent actuellement. Mais c'est la bonne question — et les organisations qui la posent construisent des modèles GBS qui seront encore compétitifs en 2030, et non des modèles qui nécessiteront une nouvelle refonte coûteuse dans trois ans.
